投资阶段就要考虑退出的可能性。

11月30日至12月1日，由中国科技产业智库「甲子光年」主办的「致追风赶月的你」2023甲子引力年终盛典在北京顺利举行！百余位嘉宾齐聚一堂，聚焦产业前沿话题，剖析科技产业风口，总结分享这一年来的里程碑事件和行业变量，共同探寻科技产业融合与落地的方向与思路。

在12月1日的《驾驭变革：产业资本的韧性发展之路》主题圆桌中，远桥资产高级合伙人徐院凌、创维投资副总经理杨桓、海尔资本管理合伙人张嘉诚、吉安资本高级合伙人李力、尚颀资本董事总经理胡哲俊、温氏投资管理合伙人白云帆围绕“产业投资的行业变化、投资标的”等话题展开讨论。

以下是本场圆桌的交流实录，「甲子光年」整理删改：

1.如何平衡产业目标与财务投资？

徐院凌：这一轮邀请的嘉宾都是各家的产业资本，因为各家产业资本来自不同的行业，而且各自的特点也不同。所以，首先我们请大家各自介绍一下。由于各位都是产业资本，可以先介绍一下各自的产业方向以及聚焦的一些行业。

我先介绍一下我们远桥资产。我们原来叫苏泊尔产投，苏泊尔是一家小家电企业，但每次出去别人都认为我们是投资消费领域的，所以我们就改了名字叫“远桥资产”。我们的投资方向是ICT产业，即芯片半导体和新一代信息技术，可以理解为所有泛数字化、泛智能化的领域。下面请各位嘉宾继续介绍。

远桥资产高级合伙人 徐院凌

杨桓：我是创维投资的杨桓，创维投资是创维集团旗下的CVC平台。创维集团在家电领域拥有丰富的业务，涵盖电视、冰箱、洗衣机、空调等，智能家电领域的业务规模大约在400到500亿之间，同时还在智能家电领域切入双碳方向，进入了新能源领域，业务规模达到了200多亿。整个集团的年收入大约在700亿左右，今年可能会超过700亿。创维投资相对简单，主要依托集团的两大生态链，即电子信息和新能源。我们主要投资上游的关键元器件材料和装备。目前，我们管理着大约50多亿人民币的基金，谢谢！

张嘉诚：大家好！我是海尔资本的张嘉诚。海尔资本是一家非常标准的CVC，我们在过去的11年里管理了19支基金，总的管理规模约为400亿。我们依托海尔科技和医疗等板块的资源，进行相应的产业投资。目前，我们的投资方向主要是泛科技和大健康两个领域。在过去，我们投资了大约300多家企业，目前持有将近200家企业。

我们的投资理念是希望我们的企业能够与海尔集团在白色家电、智能家居、工业互联网、物联网、智慧物流、健康、医疗器械、医疗服务等领域进行深入的合作。同时，我们的19支基金组织也比较多元化。除了海尔作为我们的基础投资人之外，还有地方政府，大概有七八个省或市的引导基金在我们基金里出资，同时还有一些上市公司和机构也是我们的出资人。总的来说，我们是一个比较多元化、相对市场化的产业投资机构。希望今天的交流能给大家一些帮助，谢谢！

海尔资本管理合伙人张嘉诚

李力：大家好！我是李力，来自吉安资本。吉安资本是由吉利集团控股的海外资产管理公司，也是吉利集团唯一在海外拥有全金融牌照的机构，即美元基金。我们借助吉利的生态圈和生态链，是市场化运作的基金，2017年成立了第一期美元基金，正式开始投资是在2020年，到2022年完成了总规模为3亿美元的融资。吉利控股和韩国SK集团是我们的基础投资人。我们的投资领域主要包括四个方面，一是新出行，电动车和相关价值链上的技术公司；二是低碳经济，涵盖氢能、氢燃料电池、甲醇燃料电池等能源转换领域；三是AI和机器人；四是智慧城市和共享经济，包括飞行器、无人载人飞行器，以及新型电动船，穿梭电动船、电动巴士等。

我们的基金总部目前设在香港，我们是一个国际化的资本机构，90%的资金来自于美国养老基金、丹麦投资银行、西班牙投资银行等。这些机构有兴趣参与中国项目，因此也在考虑可能做一些人民币基金，希望与在座的各位探讨合作机会。

胡哲俊：大家好！我是上汽资本的胡哲俊。我们与吉安有些相似，背后也是一个汽车集团（上汽集团），可能在座的各位都曾开过我们的车，我们有很多品牌，与通用、大众、奥迪等有合资公司，同时我们自己也拥有多个品牌。过去我们主要有荣威和NG，而如今更为引人注目的是我们的新平台智己和非凡。

我们成立于2012年，至今已有十多年历史，见证了整个汽车行业从传统的功能型汽车向智能型汽车的转型。早期我们的投资范围可能相对狭窄，主要涉及汽车零部件、材料和智能制造，自2013年起，上汽在国内率先提出了汽车新四化发展战略，包括电动化、智能化、网联化和共享化。从那时开始，我们开始围绕这些代表汽车未来的新方向进行一系列投资布局。这几年我们重点关注汽车电子、新能源和半导体领域。在这几个产业中，我们已经实现了整个产业链的全面覆盖，尤其是在新能源和半导体领域，我们的投资涵盖了相当广泛的领域。目前，我们的管理规模大约为400多亿。

尚颀资本董事总经理胡哲俊

白云帆：大家好！感谢甲子光年提供的机会，我是温氏的白云帆。温氏集团是亚洲最大的农牧企业，业务涵盖养猪、养鸡、禽蛋奶以及预制菜等领域。我相信在座的各位都曾经用过或品尝过我们的产品。温氏投资成立于2011年，至今已有12年历史。我们从单一的股权投资发展到现在，涵盖了股权投资、二级市场私募投资、固收产品，并且参控股了三四家商业银行的金融机构。在股权投资方面，我们主要有两大块业务，一块是围绕产业进行收并购和控股，另一块是纯股权投资，类似于财务性投资。

我们主要关注三大领域，一是科技领域，我们专注于电子信息、军工和新材料三个方向；二是消费领域，除了与我们主业协同的领域外，我们还关注新消费以及微生物和合成生物赋能的消费产业；三是大健康领域，我们主要投资兽药、人药以及精准医疗的基因产业。目前，我们的股权管理规模约为160多亿，其中大部分是自有资金，来自员工和集团。另外一部分资金是近三四年开始对外募集的，主要来源于政府机构和集团的资金。

徐院凌：大家应该也注意到了，我们这些产业资本，行业是一方面，另一方面大家也逐渐倾向于市场化，而且从各自的产业背景出发，肩负起了带动产业发展的第二曲线的责任，这其中也包括还拓展新业务。第二个还包括吉利等企业走向海外、走向国际。第三个承担了一部分通过资本形成生态链的需要。第四个就是财务投资。在这个背景下，我也想借此机会问问大家，在面对产业目标和财务投资等多重考量时，是否会遇到矛盾的情况？大家又是如何平衡这些因素的？

杨桓：感谢徐总。这与我们的定位相关，我们的初心是不忘初心要挣钱，挣钱是我们机构定位的第一KPI。在过去，投资板块通常属于战投部，致力于从事不挣钱的事务，如产业并购和整合资产，但是成立独立的投资平台使我们的初心更加明确，就是追求财务回报。所以，集团对我们的考核也非常具体。

刚才主持人也提到了我们追求财务回报的同时，还要进行产业协同，包括追求产业链的稳定。我觉得关键在于机构是否能够理清这些事务，既要追求财务回报，又要进行产业协同，确实很难找到最优解，或者很难维护好初心，所以肯定需要在一些方面做出取舍。我们主观上追求挣钱，客观上也在集团探索新业务，包括科技瞭望、早期孵化等等，这是客观结果。但从主观能动性来看，包括团队的能动性，基于集团对我们的要求，我们仍然追求较好的财务回报。

在总资金50多亿不到60亿的规模中，集团自有资金占比非常大，超过一半。由于我们集团主要以大制造、大生产为主，制造生产现在的利润相对较低，我们需要一些相对更高利润的板块，以提高整个集团的财务质量，包括对投资人回报的提升。因此，在这方面我们更多地要不忘初心挣钱，客观上也支持了集团产业链的保供稳供。

创维投资副总经理 杨桓

张嘉诚：主持人提出的问题很好，这也是我们经常思考和实践的问题。作为产业资本，我们有时会感到纯财务投资似乎比较困难。产业资本似乎能够为大家提供更多的赋能，然而作为基金管理人，我们有时会面临一个悖论，既要追求财务回报，又要强链补链，还要满足其他LP的种种诉求，包括政府LP。这种情况下，如何做到基金管理人的专业性，同时又能满足各方的诉求，是我们一直在深入思考和实践的问题。

最后，我们想是否"既要又要还要"是一定会产生冲突？我们最终发现很多时候并非完全冲突。可以进一步展开，讨论产业资本是否能够既要实现自身目标，又能够为项目提供赋能。将“还要”改成“能”更加准确。重要的是，我们不应强加给项目什么东西，而是能够为项目提供有力的支持。

在过去的实践中，我们得出了一些结论，我认为非常有价值。例如，在投资阶段，许多项目在技术、团队和历史融资能力方面表现出色。然而将这些项目纳入产业体系，与产业采购团队的对话，我们可能发现这些项目并非理想中的解决方案。产业采购人员可能表示这个产品无法使用，或者价格太高，在未来5年内不考虑采购。以海尔为例，其年采购规模可能达到数十亿。在这种情况下，由于海尔年收入超过3700亿，一个供应商的采购规模可能也在数亿。他说这个产品在未来五年内不会采购，或者虽然技术很好，但价格过高无法解决实际问题。在这种情况下，该项目可能在投资阶段被淘汰，这就是“既能”。

另一方面，作为产业资本，我们投资了一些项目，并通过为其提供订单和供应链支持等基本能力。除此之外，我们在团队管理、企业文化以及重大事项规划上也能够提供帮助。例如，海尔已经走过了四十年的发展历程，在这个过程中，我们能够为企业提供宝贵的建议和支持，这就是“又能”。

产业资本在这方面展现了其优势，但与此同时，我们也意识到我们的LP、政府以及其他机构可能有他们的诉求，比如大家都开玩笑说，现在投资人都在做招商，但实际上招商的项目也有限。但作为产业机构，海尔本身参股或控股了成千上万家企业，这些企业有着诸多需求，例如增产、扩产、搬迁等，这满足了LP的需求。因此，我们找到了一个平衡点，将“既要又要还要”变成了“既能又能还能”。

最终，我们的目标只有一个，那就是作为专业的基金管理人，为LP提供服务并产生回报。这包括服务集团。我们作为对外接触的触角，通过我们的投资完成使命，为政府完成招商任务，最终实现了良好的财务回报，不仅为我们的机构，也为其他社会LP带来了收益。同时，我们的团队也获得了相应的激励。在这个过程中，虽然存在挑战，但通过精耕细作、积累时间和经验，确实能积累一定的成果，谢谢。

徐院凌：谢谢张总的分享，您描绘的确实很好。其他三位有没有补充或者不同的观点呢？欢迎大家提出不同的看法。我可以提供一下我们自己的做法供大家借鉴。我们也是比较市场化的，但是我们的老板有一个原则，如果要用到上市公司产业方的资源，他就需要有一票否决权，并且他的投资金额会更高。但如果我们投资的项目并不能充分利用苏泊尔整个消费领域的赋能，那么老板就不会参与表决，因为他认为那不是他的专业领域，没有必要进行表决，应该让专业的人去做专业的事。

第二，如果产业链赋能有限或基本无法赋能，那么在资金投资额度和比例上就会有一定限制，这对于我们投资团队来说是一个好消息。一是我们会寻找更多有话语权和验证能力的产业方来联合验证，这可以提高我们的成功率。而且如果产业方愿意投钱，那就意味着这个项目确实有市场潜力。二是这也避免了我们的投资决策受到老板个人意见的影响，不会错过一些非常优秀的项目。

白云帆：我简要回应一下，因为我们也经历过这个阶段。在过去的十年里，我们的投资主要集中在产业投资和一些与主营业务无关的财务性投资上。但两三年前我们进行了一次管理体制改革，将产业投资专门留在了温氏投资部门。此外，我们的核心团队还成立了一个名为温润投资的GP机构，主要负责管理集团和员工的资金，同时也进行对外募资。在这方面，我们主要专注于财务性投资，而产业投资仍然是由温氏投资部门负责。通过这样的划分，不论是在决策层面还是在管理方面，我们都既能够为主业提供支持，为其拓展服务，又能够兼顾一些财务性的回报。这种分开的模式使得我们能够更好地平衡业务需求和财务效益。

温氏投资管理合伙人 白云帆

徐院凌：谢谢白总的回答。关于产业资本在项目源获取以及产业方验证和资源赋能方面的优势，大家已经提到了一些。我想请教大家，在实际操作中，我们是否有一些具体的方法或经验，能够为被投企业或投资收益提供一些经验？李总，您作为主要围绕吉利发展战略的投资机构，并且您本身也有车企工程师和机械领域的背景，我想请您分享一下您的经验和看法。

李力：吉利可能有一定代表性，吉利是一个全球性的企业，有沃尔沃等品牌，并且在后续还有一些其他业务，比如我们收购了宝腾，成为了奔驰和阿斯顿·马丁的最大股东。同时我们还接手了新一代混动奔驰的生产，以前我们使用奔驰、丰田的发动机，而现在丰田使用我们的发动机。

吉利构建了一个全球性的生态系统，为我们的产业投资带来了很多便利。首先，在项目获取方面，我们在欧洲、英国、德国、瑞典等地都有大型机构。由于不同地区的战略重点不同，例如欧洲主要关注低碳，而中国关注电动化，美国注重人工智能，吉利在硅谷和以色列等地设有研究点，这样的全球化布局为我们提供了丰富的项目来源。

第二，专业团队。像沃尔沃研发副总曾是我的同事，他是我们的专家，路特斯英国总裁是行业内著名的专家。这些专家团队为我们的项目评估带来了丰富的经验。

第三，验证，涵盖产业验证和采购。吉利有验证机制，我本人是研究员出来的，1991年赴美留学，并一直在汽车领域工作，工作十多年一直在汽车领域，2014年加入吉利做研究院副院长。在转向资本领域后，我们专门建立了投资协同机制，以提升我们的产业资本在项目识别、评估、技术验证以及未来成长方面的效能。因此，我们拥有研究资源、专家资源和内部工作机制，使得我们的产业资本在识别项目、评估项目、技术验证以及未来发展方面更加便利。上汽可能也有类似的机制。

此外，我们可以跨不同品牌进行协同。例如沃尔沃的科技基金主要投资早期项目，甚至包括一些视网膜技术和脑神经技术。投资完成后，他们会与我们沟通，分享项目进展，可能在半年或两年后我们也可以投资。这种协同体现了产业基金的独特之处，特别是对于像我们这样全球布局、全球化协同、中外协同的公司，这一优势得到了充分体现。

吉安资本高级合伙人 李力

2.安全退出，是基本的底线思路

徐院凌：谢谢李总的分享。您刚才提到我们可能主要围绕主业进行投资，但我也注意到我们的投资领域其实正在不断扩大。当遇到一些项目并不直接属于我们的主业，我们如何进行验证和赋能呢？像胡总，上半年在半导体领域就投资了20多个亿，这在当前的资本寒冬下其实是一笔相当大的投资。然而，关于这些半导体项目中有多少能够直接应用到上汽集团，其实并不确定。在这一点上，请您分享一下在选择和验证项目方面，您是否有其他新的思路或方法？

胡哲俊：汽车产业比较特殊，当我决定转行做投资时，选择加入上汽投资，是因为汽车产业链异常庞大，涵盖了从各类常见材料到零部件，再到制造，再延伸至下游的后市场。产业链很长，又叠加了几次革命的影响，它的产业链的拓展既在纵向上，也在横向上。

有些领域似乎与传统汽车行业无关，比如半导体，但实际上我们总是能够在产业链上找到可以应用到它的一些体制内供应商，或者真正理解该技术和产品定位的一些工程师。这正是当前汽车产业投资备受关注、触角不断延伸的原因之一，因为汽车产业链的长度异常之大。

与其他公司类似，我们强调对生态圈和产业链向上深耕的投资。从早期仅投资汽车零部件和材料，到如今深入挖掘汽车电子，尤其是新能源领域，我们在整个产业链上进行布局，深耕之后，我们发现可投资的领域非常广泛。

新能源领域非常广泛，包括大三电、小三电以及上游材料。半导体领域也是如此。早期由于汽车芯片的短缺，汽车芯片的国产化成为了一个趋势，我们投资了汽车芯片的设计公司，特别是在2015年和2016年，当时国内的设计公司数量屈指可数。我们把国内最好的设计公司都投了。随着时间的推移，第二波浪潮可能是受益于一些半导体制造厂商。因为设计公司众多，但国内的半导体产能不足，尤其是中高端的产能，这导致了国内芯片短缺的情况。从2018年和2019年开始，我们投资了大量的FEB厂和IDM，它们帮助我们向更上游延伸，即半导体的设备和材料。

所以通过整个产业链的横向和纵向拓展，我们深耕于各个领域。从整个汽车行业到整个新能源行业，再到半导体整个产业链，我们能够找到一些真正代表未来发展的细分领域和真正的头部公司。我们还能在产业链上找到合适的人、客户和合作伙伴来验证和评估它们的技术。

在投资完成后，我们能够为企业提供更多的赋能。目前我们非常自豪的是，在新能源产业链以及半导体产业链等全产业链上，我们都能实现对企业的赋能。以当前热门的半导体碳化硅为例，我们在碳化硅的上游衬底外延和气体辅料方面都进行了投资布局。这意味着从设计到制造的全产业链，我们都已经打通了。这就是我们生态圈的投资思路。

张嘉诚：产业资本的优势在于“既能、又能、还能”，但我们也会遇到一些与主业不相关的项目，这是非常常见的情况。作为专业管理人，我们唯一追求是为LP挑选出优质项目实现盈利。当面临这类项目时，我们采取以下两个主要策略：第一，进行独立判断。我们是专业团队具备投研行业能力，也有相关的投后管理赋能资源。

第二，尽量让项目与产业有一些交集。例如对于像海尔及其他大型集团公司的投资，我们发现集团的产业链远比我们想象的广泛。在大健康领域，我们拥有两家上市公司，其中一家专注于医疗器械，另一家从事医疗服务。在医疗器械领域，涉及中大型医疗器械和智慧手术室核心部件等上下游几百个细分行业，这为我们提供了足够的机会进行投资和创新。如果我们投资到一些看似与主业不太相关的领域时，我们会努力让其与主业发生一些关系。如果发现该行业非常有潜力，主业也会考虑在这个方向进行提前布局和搭配。

第三，在投后管理和退出阶段，我认为有些项目在投资时可能与我们的主业不太相关，但在企业文化、企业管理、团队建设以及资本规划等领域，我们拥有丰富的经验。因此在投后管理方面，我们可能会为企业提供一些赋能。

尤其是退出阶段，现在大家都公认退出的难度是一个普遍问题，包括IPO停摆等。其实我们的很多项目在主业收购领域具有很大的可能性。与温氏将产投和财投分开的布局类似，我们也有相似的安排，更偏向产业资本的财务方面。海尔旗下拥有6个上市公司，包括主业上市公司下设有相应的战略投资部门和并购部门。

以医疗为例，医疗上市公司在过去一年和今年一直在进行相应公司的收购，而且很多是控股收购，有的甚至达到了100%的收购。该团队一直在积极进行收购。因此，我们投资的一些项目有很大可能被整合到其产业链中，实现完整的并购。对于投资人和项目来说，这是一个非常好的结局。我觉得在专业判断、投后管理、退出收购等方面，我们会做很多尝试。

徐院凌：总结一下，我们通过投资的企业构建了一个生态圈。例如，投资的企业上市后覆盖了医药医疗领域，它能够帮助我们进行验证。此外，我们平台做的投资可能要符合上市公司的方向，也可以作为并购退出的多元方式。

张嘉诚：实际上，我们大集团内部的打通也非常重要，有时候信息并不对称。并购团队在狂找项目，而我们投了一堆项目却不知道如何退出。在这个时候，内外部信息的打通非常重要。

杨桓：我们目前比较聚焦，专注于产业链电子信息和新能源产业链上游的投资。由于团队规模较小，只有20多人，管理规模也不算太大，所以只能集中精力投资这些领域。目前这些领域的投资并没有产生太大的冲突。不过，未来如果我们计划拓展新的领域，将需要依赖我们原有的整个生态资源和产业资源进行补充，或者需要引入新的团队和资源来开设新的投资方向。在这种情况下，我们需要确保对新领域的理解超过我们团队中其他人的理解，然后再进行验证。这样做可能会相对谨慎一些，因为我们团队规模较小。

白云帆：我们的投资分为两个方向。在进行验证时，财务投资部分相对较难，但产业投资部分，尤其是与我们主营业务相关的投资，比如投资饲料、动物保健甚至兽药供应商，验证相对容易，经过多年的验证且我们的风格偏向保守，很少涉足初创项目，因此验证已经过了这个阶段，主要关注财务数据、核算以及与未来集团的协同方面。

对于财务投资验证，集团本身相对难以实施，因为系统难以运作，因此我们将财务投资产业化，即将财务投资纳入业务范畴。团队中的成员在这个领域都拥有多年的经验，例如我之前是电子信息领域的国家实验室总工，一直在从事相关工作，来了温氏，还是负责科技领域。因此我们的团队在产业方面具有一定的判断力。同时，我们在硬科技领域，如人工智能、半导体、机器人等，拥有深厚的投资经验。我们的核心团队都有超过10年的投资经验，主要关注于集团的需求。

此外，我们有时候可能难以想象主业的广度，例如机器人。在我们的主业中，无论是服务机器人、仓储机器人，还是协作、机器臂、机器手，在我们的主业都有一些场景可以进行验证，但这只是辅助的验证，并不意味着如果不涉及主业就不会投资。我们始终回归初心，为LP赚钱。因为我们的资金无论来自集团、员工还是外部机构，都追求相同的目标，即实现良好的DPI和IR。因此，验证依然需要基于财务数据、产业化和商业化的实际情况。

徐院凌：实际上我刚才提出这个问题是基于我们实际运营的经验。如前所述，消费仅仅是ICT科技产业中非常小的应用场景，而我们看到许多项目，包括苏泊尔，具有生产制造和消费的基因。但我们并不具备科技的基因，因此在许多验证方面我们无法判断它是否代表了正确的技术方向，以及即使代表了方向，是否能够实际应用。这是一个关键问题。

但在2015年和2016年，我们进行了一次变革，开始建立ICT生态圈。因为像苏泊尔、海尔、创维以及温氏等，我们的资源主要来源于终端客户和市场。我们位于许多科技企业的下游，甚至再下游。我们将各种场景，包括上汽、吉利、消费、工业，以及一些上市公司，形成了一个生态圈。另外，代表技术的一些上市公司，如杭州、海康、恒生、中控等，也是这个生态圈的一部分。我们通过基金和产投部门的联合投资以及联合尽调的方式来实现。我们更多地提供赋能，注入更多的资金，整体而言我们在谈判中的议价权会更高。

此外，在很多决策中，我们通常从能否提供赋能来反向验证是否进行投资，但这其中存在一个很大的问题，即投资方向和领域会变得非常具体。例如像远桥资产，它主要通过自由资金投资，资金管理规模不大，因为基金的目标是通过基金主导一个产业圈，大家的投资方向必须一致，例如前两年我们是智能工业的基金，而今年我们转向了AI产业基金。因为如果太过宽泛，大家的目标不一致很难形成共识，这是我们的经验分享。

另外，我相信在座的还有一些项目方，即企业方，他们非常希望得到我们产业方的投资。因此，我也想询问大家，我们在选择投资标的、制定投资策略以及设定投资标准方面是怎样的？

杨桓：我觉得徐总刚才的讲解对我们产投的打法进行了很好的总结，让我受益匪浅。我们现在在选择项目方面与之前的策略相比并没有太大变化，还是紧密的。但在投资阶段上存在一些差异。大约60%到70%的投资集中在VC阶段，也就是你需要有一个产品。如果你连产品都没有，或者离推出产品还有很远的距离，那么我的优势可能就无法体现出来。因为在这种情况下，你也只是有一个概念，我看不到具体的东西，我们的认知可能不太容易结合。所以，我们的投资阶段主要集中在VC阶段，也就是你有了产品之后，但在快速增长的拐点之前。

所以在这个时候，我们与纯粹的财务投资人相比，在做价值发现方面有一些工具和支撑，这得益于兄弟单位和自己积累的生态资源。第二个是偏向VC的打法更多，PE和天使属于中早期，特别是早期。天使或PE大约占了三成左右，因为我们的供应商要上市了，可能会开放一些投资机会和额度给我们，所以我们的上市率确实相对较高。投了50家企业，至少有20家能够上市。目前已经有9家上市，3家正在筹备上市，6家已经完成顾问工作，主要看资本市场的政策怎么变化。如果政策再发生变化，这6家可能会被推上去，还有一些企业也在等待机会。

张嘉诚：选择项目的标准大家应该都比较类似，也没有什么特别大的变化，还是在技术、市场、团队等等方面展开。但是针对现在类似阶段，因为我们做投资都超过10年，我是第15年做投资，应该说穿越了好几个行业和整个行情周期。今天这个阶段我觉得看项目有几点经验和教训：

第一，对于技术类项目，尽管国内现在非常强调硬科技的概念，但我们发现真正具有颠覆性、革命性的硬科技项目并不多。很多项目只是在应用层面进行创新，缺乏实质性的技术突破。这种项目在当前的市场环境下很难生存。我们更希望看到的是符合国家政策支持、具有革命性技术和持续发展生命力的创新项目。因此，大家在考虑自己的项目时，需要反思一下是否只是在做微创新，还是在努力实现真正的革命性创新。

第二，我们对团队的能力有更深的理解和侧重。过去我们发现“人为先，事为重”，一个好的项目如果由差的人做一定会失败，但一般的项目如果有好的团队执行最后也能成功。最终我们总结出的经验是，尤其对创始人的能力提出了更高的要求，可能在会发现所谓的“六边形战士”才是真正适合创业的人才。

在过去，我们也投资过很多科学家，他们在学术方面或高校里都是非常优秀的，有的是30岁的正教授，有的是30多岁的杰青，但是这些人虽然在学术领域表现出色，他们要创业，一定要转变为企业家，我们才会投。我们感到庆幸的是，很多我们投资的科学家通过超强的学习和适应环境的能力，迅速发展成既有技术能力，又有市场能力以及团队管理能力的企业家。关于人，我们最终的结论是必须是一个六边形战士。大家可以思考一下自己是否存在短板，在当前阶段，要打造一个优秀的企业是绝对不能有短板的，至少在团队层面是不能存在短板的。

第三，在投资阶段就要考虑到退出的可能性。讲故事的时代肯定已经过去，通过一轮一轮融资，并通过提高估值来进行老股退出的阶段变得非常困难。今年的融资额、融资笔数以及融资估值提升的幅度大家都有所了解，我们投资的优秀企业可能在过去两年内都没有进行过融资，这是当前的现实情况。所以我们现在需要看到退出的可能性。这可能是产业资本的一项优势，也希望能够与主业形成一些拼图效应，无论是独立IPO还是通过并购退出，都希望在投资阶段能够进行相应的规划。当然，当前政策整体变化也很快，但我们至少在投资阶段要树立起这样一个概念。

胡哲俊：我认为产业投资方需要具备对行业趋势的深刻判断，包括对未来技术发展的洞察力，以及对企业技术领先性和行业地位的高要求。以我们汽车行业为例，我们不会盲目地造车，而是依据精密的未来行业技术发展趋势，来定义下一代汽车。因此，我们会专注于投资那些代表未来方向的领域，并期待创业者对行业的发展有深刻的把握。

最近我遇到了很多还在做比较传统的创业项目，比如燃油机或柴油机的创业项目，这些并不代表行业的未来方向，因此可能会被行业资本所忽视。我们对于技术的领先性和未来的行业定位有很高的要求，因为我们寻找的是未来能领导整个行业或引发行业变革的公司，例如特斯拉、宁德时代等改变整个行业的公司。我们不需要太多模仿者或跟随者，而是希望看到真正的创新者和领导者出现。

当前国内许多领域都已经进入红海竞争的状态。我们并不希望过多投资于类似的公司，而是希望找到那些选择另辟蹊径、代表未来发展方向的企业。以半导体为例，大多数公司都专注于功率半导体、二极管等，这些领域在国内已经出现产能过剩，形成了红海竞争。我们更希望关注电源领域，如电源管理芯片AFE，以及代表未来第三代半导体碳化硅的MOSFET。如果一家企业在这方面还没有形成强大竞争对手的情况下，具有先发优势和技术领先性，那么这样的企业就更值得产业方去投资。因此，我认为创业者需要认真思考行业的未来趋势，结合自身的优势，思考如何保持自身技术的领先地位。在选择创业方向时，需要在行业未来发展趋势和自身技术优势之间找到平衡点。

白云帆：刚才几位都讲得很好，我非常认同业协的观点。关于如何筛选项目，我们之前讲了很多宏大的故事和标准。但在当前的经济环境下，我认为我们应该谨慎悲观。所以我们现在对一些高估值的项目非常谨慎，甚至按照一个相对保守的估值标准来投资。与前几年相比，那种宏大的投资趋势已经没有了。当年我也投出过几个独角兽企业，但我认为在未来两年内，我们再投出独角兽的几率是微乎其微的。首先，宏观环境不支持我们这样做，资本市场也不支持。所以我们现在对企业的估值是一压再压，甚至以两三个亿为谈判起点。

第二，刚才熊大哥提到了“我们对二次以上业绩不兑现感到失望”，我非常认同这一点。在当前的经济环境下，再加上外部环境的不确定性，今年我们几乎所有的项目都会包含业绩承诺的条款。在过去特别是在2016年、2017年，我们投资独角兽时，很少考虑业绩对赌。

去年，我们对业绩对赌并没有那么严格，可能只有20%到30%的项目涉及业绩对赌。但今年基本上超过80%的项目都会设立业绩对赌条款，这是我们的一个重大变化。在这种环境下，这也是我们对产业方、对集团、对出资人最基本的职业操守和底线的保证。我们一直强调的是底线思路，正如之前有朋友提到的，我们在投资时一直考虑如何安全退出。这是我们最基本的底线思路，无论是为我们的集团提供补充，为其他上市公司提供拼图，还是在必要时考虑回购措施等，这些都会在项目投资前就被慎重考虑。特别是在今年及未来相当长的一段时间内，这将成为我们投资项目的一项重要手段和标准。

徐院凌：大家都已经意识到，无论是产业资本还是国资，我们都已经历过数轮牛熊周期，也见证了移动互联网时代的疯狂。但现在我们需要踏实地从本质出发，像在投资过程中，我们始终关注三个核心问题：一是，你的产品和服务由谁来买单？他们愿意付多少钱？二是，为什么选择你？在移动互联网时代，如果BAT进入你的领域，你要如何应对？三是，你如何实现规模化和可复制性？

我相信，只要能够明确回答这三个问题，无论是产业资本还是国资，都会非常愿意成为你们的投资人。本轮圆桌对话到此结束，感谢大家的参与！